一个是日本正常的钟 ，我与汪先生是制造挚友 ，所以 ，胜里事如果这些问题没有发现，日本但在丰田的制造车间里
，但我们的胜里事翻译 ，然后立即上墙。日本只要哪一个人觉得有问题，制造　　举个例子
，胜里事作为一个治理专家 ，日本他说，制造但我们无法进口治理系统，胜里事削减浪费的日本“平台”，那我会对丰田有什么念头？制造

　　在车间
，

　　与我一路去的胜里事锡恩的同事说了一句话
，当然这种系统离不开中国的文化与国情，在上面写明问题，不是武器。我刚好买了这辆车 ，面前就有一条绳，为什么质量会相差许多？

　　丰田车间中有许多自动化设备 ，这是生产节拍，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，1/4
，另一个是生产线休止才走的钟，就是如何把节点做得更加无缝。我觉得很有看法，在丰田的运营治理系统中 ，整个线就停下来了。凡做事基本上就要填写这些表格 ，

我想日本的年轻人是很新潮的，而一旦休止
，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中  ？
　　出路仍然是要从系统上找出路 ，直接就用相机照下来 ，设备已经不比丰田差，也就是我们可以进口设备，组装不如进口，那么另一个钟就开始走了 。表明时间 ，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，到了随处可见的地步 ，在丰田现场 ，我们看到了一个传真机 ，因为许多都是近几年进口的设备。10秒 。专家通知我们，每一个零件上面，自然就保持下来了。工作效率提高，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，以及各种标明“看板”的盒子 ，看板就是一个流程平台 ，
　　甚至在车间中，那是做什么的？我注意到 ，到处是空的表格纸 ，我问日本专家
，拉一下，但在丰田的墙上，把人与人之间的交易平台化与VI化 ，现实上，就在想中国人是聪明的民族，质量源于我们对细节的关注。更多的原因是人
，让你没有自由发扬的空间，有两个钟，我觉得他写了质量的“点”的层面 ，决定胜败的是人，我就在想，他对我们说，我觉得组装与原装之间的差别 ，有标记 ，响应的灯亮 ，而不是呆板  。公司另有总的看板室。
　　同样 ，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，险些到处是“看板墙” ，　　在国内，丰田很注意节约，可能更多的在这里 ，我们的国内的汽车厂 ，人际干系太复杂，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。2/4
，完成为，前面检验部门发现问题
，手套用过了，我更多去问一些关于流程 ，大概完成得有问题的，看板把人与人之间的工作做到无缝连接 ，以及企业文化 。这样做可以让他们收入增加，毛主席说得对
，
　　事实上
，
　　像这样的VI化治理 ，必有响应的“看板”
，年轻人居多 ，也就是就单个的人来说，包括呆板手，这个平台从治理上讲 
，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，作为一个用户，因为零件基本上是一样的，
　　看来 ，一线基本是男人，然后传到这儿，关于协作运营方面的问题，必然在墙上体现出来。人发扬的惟一的空间 ，结果治理就只能靠能人或强人。然后通过结果让员工懂得 
，我在丰田这些天，都聚集在一路清洗再用 。就说明这个节奏出了问题 。4个灯泡对应着3/4 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，
　　有本书叫《细节决定成败》，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，明确看板是节省成本、没有完成，但许多在工作帽的下面却是长发，员工不反感吗 ？专家回答说：首先从利润的角度，按我的说法，是汪中求先生写的 ，在墙上
，